Vissi nákvæmlega hvað gera skyldi

Jón Björnsson leiddi vel heppnaða umbreytingu á rekstri Festar sem meðal annars rekur Krónuna. Fjárfestar fengu góða ávöxtun þegar félagið var selt til N1. Í umbreytingunni skiptu fjórir þættir sköpum en meðal annars var fjárfest fyrir 700-800 milljónir í rekstrinum á hverju ári. Matvöruverslanir eiga í harðri samkeppni við veitingahús. Ferðamenn versluðu lítið hjá Festi árin 2014 og 2015.

„Ég var með hugmyndina mótaða þegar starfsmaður Stefnis hringdi í mig sama dag og gengið var frá kaupum á Festi. Hann vildi athuga hvort ég hefði áhuga á að vinna að þessu verkefni með þeim. Ég vissi nákvæmlega hvað ég vildi gera með Krónuna, ELKO, Intersport og fasteignafélagið og fékk hluthafana með mér til að fara þá leið,“ segir Jón Björnsson sem var forstjóri Festar á árunum 2014 til 2018 en gegnir nú stjórnarformennsku í Krónunni.

Sjóður á vegum Stefnis, sjóðsstýringar í eigu Arion banka, og einkafjárfestar keyptu Festi árið 2013 af Norvik, eignarhaldsfélagi í eigu fjölskyldu Jóns Helga Guðmundssonar, sem rekur meðal annars BYKO. Samkvæmt ársreikningi sjóðsins SFV var kaupverðið 8,8 milljarðar króna. Fimm árum seinna var það selt fyrir 23,2 milljarða króna til N1 eftir að hafa greitt hluthöfum 1,5 milljarða króna í arð. Þeir fengu því fjárfestinguna 2,8 sinnum til baka. Á meðal einkafjárfesta voru Hreggviður Jónsson, aðaleigandi Veritas Capital, Þórður Már Jóhannesson fjárfestir og Guðmundur Ásgeirsson í Nesskipum.

„Fæðingin var ógnarlöng. Áreiðanleikakönnun var framkvæmd sumarið 2013. Því næst tekur Samkeppniseftirlitið kaupin til skoðunar og lýkur sinni vinnu í nóvember. Þá voru að koma jól og það er óæskilegt að taka við rekstri smásölufyrirtækis um það leyti því stjórnendur og starfsfólk þurfa þá að einblína á söluna um hátíðarnar. Nýir eigendur hefðu truflað þá vinnu. Við tókum því við fyrirtækinu í mars 2014.“

Fjárfestarnir fengu býsna góða ávöxtun á sitt fé.

„Engu að síður töldu ýmsir á þeim tíma að seljandinn hefði fengið ansi gott verð fyrir fyrirtækið. Það sem kemur saman er að tímasetning kaupanna var góð, planið gott og fyrirtækin sterk.“

Trúir ekki á miðstýringu

Hvaða sýn hafðir þú á rekstur fyrirtækjanna?

„Fyrirtækið var vel rekið með góðum gildum. Ég trúi hins vegar ekki á miðstýringu í rekstri fyrirtækja. Sparnaðurinn sem af henni hlýst nær ekki að vega upp á móti tapinu sem skapast þegar það skortir dýnamík. Ég vildi að fyrirtækin fengju meira sjálfstæði til að geta blómstrað. Vörur, mannauður og viðskiptavinir verða að mynda eina heild og það er ekki hægt að slíta neinn þessara þátta frá hinum. Það er leikskipulag sem ég trúi á og við innleiddum.

Í öðru lagi var ákveðið að gera vel það sem við kunnum og hætta því sem við kunnum ekki. Við hættum að reka íþróttavöruverslunina Inter­sport og auglýsingastofuna Expo. Í fasteignasafninu voru fasteignir sem ekki tengdust smásölu og þær voru seldar. Eftir stóð móður­félag sem var sérhæft á þremur mörkuðum; dagvörumarkaði, raftækja- og heimilisvörumarkaði og rekstri fasteigna í smásölu.

Hafin var vinna við að einfalda reksturinn í dagvörunni. Öllum nema einni Nótatúnsverslun var breytt í Krónubúðir. Við skildum eina Nóatúnsbúð eftir af þeirri ástæðu að Nóatún er sterkt og þekkt vörumerki sem hefur verið lengi á Íslandi. Mér þótti ekki rétt að fjarlægja vörumerkið af markaðnum heldur var ákveðið að vernda það með þessum hætti.

Við færðum rekstur Kjarvals, sem rak verslanir á landsbyggðinni, undir Krónuna og breyttum vörumerkinu í Kr., sem er skammstöfun á Krónunni, enda eru þær verslanir í raun Krónan aðlöguð að minna markaðssvæði.

Í þriðja lagi vorum við meðvituð um að breytingar taka tíma. Þær gerast ekki á hálfu ári eða einu ári. Þetta var tveggja, þriggja ára verkefni. Það er teiknuð sýn og sagt að þangað ætlum við að fara. Því næst þarf að átta sig á hver kjarninn í fyrirtækinu er; hvar styrkleikar og veikleikar liggja og ráða starfsfólk sem passar vel inn í teymið.

Í fjórða lagi hefur skipt sköpum að við fjárfestum ríkulega í innviðum eins og verslunum, tækjum, tölvukerfum og húsnæði. Um það hefur ríkt einhugur á meðal hluthafa og stjórnar. Það hefur gefið fyrirtækinu vind í seglin.“

Fjárfest fyrir 700-800 milljónir á ári

Hve mikið var fjárfest í Festi?

„Það voru 700-800 milljónir króna á ári fyrir utan beinar fjárfestingar í fasteignum. Allt til að styrkja undirstöður fyrirtækisins. Um er að ræða hátt hlutfall af hagnaði eða um helming hvers árs. Fyrirtækið greiddi ekki arð fyrr en árið 2017 og það var vegna sölu á stærstu byggingu fyrirtækisins.“

Til hve langs tíma er fjárfesting hluthafa Festar hugsuð?

„Við höfðum ekki teiknað upp hvernig best væri að selja eignina við kaupin. Best heppnuðu umbreytingarverkefnin eru oft yfirtekin af keppinaut fyrirtækjanna því þeir sjá tækifæri á að styrkja sinn rekstur. Að sjálfsögðu kom til greina að skrá fyrirtækið á hlutabréfamarkað. En það er ekkert annað fyrirtæki á markaði sem er samanburðarhæft sem flækir málin.“

Væru Hagar ekki samanburðarfyrirtæki?

„Nei. Festi á langstærstan hluta af því húsnæði sem það nýtir og er raunar eitt stærsta fasteignafélag landsins. Mun hærra hlutfall af veltu Festar má rekja til sérvöru en hjá Högum eða 25 prósent í okkar tilviki. Rekstur fyrirtækisins er því annars eðlis.“

Halda ekki óhollustu að viðskiptavinum

Hvert er samkeppnisforskot Krónunnar?

„Við höfum lagt áherslu á ferskvöru, heilbrigðan lífsstíl og samfélagslega ábyrgð án þess að gleyma að lágt vöruverð er forsenda þess að við fáum að keppa á markaðnum. Danskur kunningi minn skrifaði eitt sinn á samfélagsmiðla að stórmarkaður hefði statt og stöðugt reynt að ota að honum óhollustu. Það vakti mig til umhugsunar. Viðskiptavinir ráða hvað þeir kaupa en það þarf ekki endilega að halda óhollustu að þeim við hvert fótmál.“

Hvernig þróaðist markaðshlutdeildin á meðan þú varst við stjórnvölinn?

„Krónan var í sókn öll þau ár. Það er reyndar erfitt að mæla markaðshlutdeild á Íslandi því það eru ekki til almennilegar tölur um það. En við teljum okkur hafa vaxið hraðar en aðrir.“

Hvað er það mikill vöxtur?

„Dagvörumarkaðurinn er ekki vaxtarmarkaður. Fyrstu árin voru tekjurnar flatar vegna þess að það var verðhjöðnun í matvöru. Vísitölur á dagvörumarkaði leiða í ljós að verð hefur lækkað. Eftir breytta samsetningu ferðamanna hefur veltan aukist undanfarin tvö ár. Við fundum lítið fyrir ferðamennsku á árunum 2014 og 2015. Ég veit ekki hvers vegna það var. Mögulega fóru þeir einkum á veitingastaði á þeim tíma. Mögulega hefur vöxtur í Airbnb og aukin notkun bílaleigubíla haft sitt að segja.“

Hörð samkeppni við veitingahús

Hve háu hlutfalli af veltu eru ferðamenn að skila?

„Hlutfallið er ekki hátt. Við reiknum með að það sé um tvö til þrjú prósent. En það er ágætis viðbót á þroskuðum markaði. Það verður jafnframt að hafa í huga að matvöruverslanir keppa ekki eingöngu sín á milli heldur er einnig mikil samkeppni við veitingahús. Það er alþjóðleg þróun að fólk fer meira út að borða en áður. Árið 2016 veltu veitingahúsin 90 milljörðum króna en dagvörumarkaðurinn 140 milljörðum króna. Markaðshlutdeild veitingahúsa var því 40 prósent. Fyrir 20 árum var hlutdeild þeirra um 25 prósent. Þetta hefur haft mikil áhrif á rekstur matvöruverslana.“